องค์กรที่ไปได้ไกลจะต้องมีความเห็นที่ไม่ตรงกันบ้าง มีการตรวจสอบ มีความขัดแย้งกัน เพื่อให้ความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้นมาได้
เรย์ ดาลิโอ (Ray Dalio) มหาเศรษฐีผู้ก่อคั้งบริษัทบริดจ์วอเตอร์ แอสโซซิเอตส์ เขาได้รับขนานนามว่าเป็นสตีฟ จ็อบส์ แห่งวงการการลงทุน บริดจ์วอเตอร์เป็นบริษัทที่ดูแลการลงทุนมากกว่า 170,000 ล้านดอลลาร์ให้กับหน่วยงานต่าง ๆ เช่น รัฐบาล กองทุนบำนาญ มหาวิทยาลัย และมูลนิธิ
ในหนังสือ Originals: How Non-Conformists Move the World อดัม แกรนต์ (Adam Grant) ได้อธิบายว่า "ในโลกแห่งการลงทุน คุณจะทำเงินได้ก็ต่อเมื่อคิดต่างจากคนอื่นครับ บริดจ์วอเตอร์ป้องกันการคิดตามกันของพนักงานในบริษัท ด้วยการสนับสนุนให้พนักงานทุกคนแสดงความคิดเห็นคัดค้าน
เมื่อพนักงานแบ่งปันมุมมองได้อย่างอิสระแทนที่จะต้องคล้อยตามคนส่วนใหญ่ บริษัทย่อมมีโอกาสสูงขึ้นอย่างมากที่จะตัดสินใจเรื่องการลงทุนในแบบที่ไม่มีใครเคยพิจารณามาก่อนและเล็งเห็นแนวโน้มทางการเงินที่ไม่เคยมีใครมองเห็น ส่งผลให้สามารถเดินไปในทิศทางที่ถูกต้องในขณะที่บริษัทอื่น ๆ มุ่งหน้าไปในทิศทางที่ผิด"
ความขัดแย้งทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์
ก่อนอื่นเลยผมต้องอธิบายให้ผู้อ่านทุกท่านเข้าใจความหมายของความขัดแย้งก่อน เพราะว่าเรามีทัศนคติทางลบต่อคำคำนี้อย่างมาก แต่ในความจริงแล้ว ความขัดแย้ง หมายถึง สภาพการณ์หรือสถานการณ์ที่เป็นความแตกต่างที่บุคคล 2 คน หรือ มากกว่า แสดงพฤติกรรมเปิดเผยออกมาอย่างแตกต่างกัน
ดังนั้นความขัดแย้งจึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา เป็นเรื่องเรียบง่ายธรรมดาเท่านั้นเอง แต่เรามักจะพยายามหลีกเลี่ยงสิ่งนี้ไม่ให้เกิดขึ้นโดยเฉพาะบริษัทส่วนมาก เนื่องจากพวกเขาคิดว่าความขัดแย้งจะทำให้พนักงานไม่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและจะส่งผลลบต่อภาพรวม
สิ่งที่ทำให้บริดจ์วอเตอร์แตกต่างจากบริษัทอื่นก็คือ "วัฒนธรรมองค์กรแห่งการวิพากษ์วิจารณ์" ซึ่งไม่ใช่การวิจารณ์แบบปากว่าตาขยิบ ปากบอกว่าวิจารณ์ได้แต่พอวิจารณ์จริง ๆ กลับโมโหหรือทำมากกว่านั้นกับผู้ที่วิจารณ์ทีหลัง ซึ่งวัฒนธรรมในองค์กรของไทยส่วนมากจะเป็นอย่างนี้ ต่างกับองค์กรตะวันตกที่มักจะสื่อสารกันแบบตรงไปตรงมา แต่บริดจ์วอเตอร์พิเศษกว่าที่อื่น ยกตัวอย่างพนักงานที่วิจารณ์ เรย์ ดาลิโอ นะครับ
"เรย์ คุณสมควรได้เกรด "ดีลบ" สำหรับผลงานของคุณในวันนี้ครับ คุณพูดเรื่อยเปื่อยกว่า 50 นาที เห็นได้ชัดว่าไม่ได้เตรียมตัวมาแม้แต่น้อย คุณไม่มีทางที่จะพูดวกไปวนมาขนาดนั้นถ้าเตรียมตัวมาก่อน เราบอกคุณแล้วว่า "ต้องชนะใจ" ลูกค้าเป้าหมายรายนี้ให้ได้ วันนี้แย่มากจริง ๆ เราปล่อยให้เรื่องแบบนี้เกิดขึ้นอีกไม่ได้ครับ"
ถ้าเป็นบริษัททั่วไป การส่งอีเมลไปวิจารณ์เจ้านาย คงไม่ต่างกับการฆ่าตัวตาย ยิ่งเป็นประเทศไทยคงเหมือนกับการผูกคอตายตรงนั้นเลยก็ว่าได้ แต่แทนที่ดาลิโอจะตอบโต้อย่างปกป้องตัวเอง เขากลับตอบสนองด้วยการขอให้คนอื่น ๆ ที่เข้าร่วมการประชุมเสนอคำติชมอย่างซื่อตรงแก่เขาและให้เกรดเขาจากเอถึงเอฟ "ไม่มีใครมีสิทธิเก็บงำความคิดเห็นเชิงวิพากษ์วิจารณ์เอาไว้โดยไม่พูดออกมา"ภายในองค์กรทั่วไปผู้คนถูกลงโทษเพราะแสดงความคิดเห็นคัดค้าน แต่บริดจ์วอเตอร์กลับประเมินพนักงานโดยพิจารณาว่าพวกเขาได้แสดงความคิดเห็นหรือไม่และพนักงานอาจถูกไล่ออกเพราะไม่ยอมท้าทายสภาพที่เป็นอยู่
นั้นจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้บริษัทบริดจ์วอเตอร์ แอสโซซิเอตส์ประสบความสำเร็จอย่างมาก พนักงานของพวกเขาขัดแย้งต่อกันและกัน วิพากษ์วิจารณ์กันและกันอย่างเปิดเผย เพราะว่ามนุษย์เรามีอคติมากมาย โดยเฉพาะอคติจากการเลือกรับข้อมูล (Confrimation Bias) กล่าวคือ เมื่อคุณพึงพอใจกับบางสิ่งบางอย่างคุณจะแสวงหาข้อมูลที่สนับสนุนความพึงพอใจของตัวเอง และในขณะเดียวกันก็มองข้ามข้อมูลที่คัดค้านมัน
ดังนั้นการยอมตามและเชื่อมั่นในตัวคนคนหนึ่งไปตลอดรอดฝั่งมันจะเป็นหนทางที่เลวร้ายอย่างมาก องค์กรที่สามารถไปรอดหรือไปได้ไกลจะต้องมีความเห็นที่ไม่ตรงกันบ้าง มีการตรวจสอบ มีความขัดแย้งกัน เพื่อให้ความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้นมาได้ "โศกนาฏกรรมที่ใหญ่ที่สุดของมนุษย์" ดาลิโอกล่าว "มาจากการที่คนเราไม่สามารถถกเถียงกันอย่างมีเหตุผลเพื่อสำรวจว่าสิ่งไหนกันแน่ที่ถูกต้อง"
เมื่อเรามีความเห็นไม่ตรงกัน ขัดแย้งกันบ้าง เราจึงจำเป็นต้องตามหาหนทางที่ดีที่สุดเรื่อย ๆ จนกว่าจะเจอหนทางที่ชนะใจของทุกฝ่ายได้ ซึ่งมันจะต้องใช้วิธีคิดอย่างสร้างสรรค์ หากเราล้วนยอมตามกัน มันก็จะเกิดวิถีทางที่ธรรมดาทั่วไป ทุกอย่างก็จะเหมือนเดิมไม่มีอะไรเปลี่ยนแปลง นวัตกรรมก็จะไม่เกิดขึ้นมา
การจัดให้มีช่วงเวลาที่พนักงานสามารถวิจารณ์ผู้บริหารได้ก็อาจเป็นแนวทางที่มีประสิทธิภาพในการเริ่มเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ภายในบริษัทซอฟต์แวร์อินเด็กซ์กรุ๊ป ซีอีโอชื่อทอม เจอร์ริตี้ (Tom Gerrity) ขอให้ที่ปรึกษาคนหนึ่งพูดถึงความผิดพลาดทุกเรื่องของเขาต่อหน้าพนักงานทั้งหมดประมาณ 100 คน เมื่อซีอีโอทำตัวเป็นแบบอย่างในการรับฟังคำติชม พนักงานทั่วไปก็เต็มใจมากขึ้นที่จะท้าทายเขาและท้าทายกันเอง
อดัม แกรนต์ (Adam Grant) อาจารย์ทางด้านจิตวิทยาอุตสาหกรรมชื่อดัง เขาให้นักศึกษาของเขาสามารถติชม วิจารณ์เขา เสนอแนะ โดยไม่เปิดเผยตัวตนหลังจากที่เขาสอนไปแล้วหนึ่งเดือน ทุกท่านอาจจะคิดว่ามันก็เป็นกระบวนการปกติ
แต่แกรนต์เล่นใหญ่กว่านั้น เขานำเอาข้อเสนอแนะเหล่านั้นทั้งหมดมาสรุปให้เห็นในชั้นเรียนครั้งต่อมา โดยเขาขอความเห็นจากนักศึกษาเพิ่มเติมเกี่ยวกับการสรุป ตีความของเขา และให้เสนอแนะว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไรบ้างเพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ สิ่งนี้ทำให้นักศึกษารู้สึกสบายใจมากขึ้น เพราะได้มีส่วนร่วมอย่างแข่งขันในการปรับปรุงชั้นเรียนให้ดีกว่าเดิม
ประเด็นมันไม่ได้อยู่ที่ว่ากระบวนการของแกรนต์มันมีประสิทธิภาพ แต่ประเด็นอยู่ที่นักศึกษาได้แข่งขันกันแสดงความคิดเห็น แลกเปลี่ยน สิ่งนี้มันตอบสนองการทำให้เขารู้สึกเป็นคนสำคัญ กล่าวคือ พวกเขาได้รับการยอมรับ โดยเฉพาะการยอมรับจากอาจารย์ที่มีชื่อเสียง นั้นเป็นการกระทำที่มีอิทธิพลอย่างมาก ดังนั้นการที่พนักงานตัวเล็ก ๆ สามารถวิจารณ์ได้อย่างตรงไปตรงมา มันตอบสนองแรงจูงใจที่สำคัญของพวกเขา มันทำให้เขาเป็นคนสำคัญ มันทำให้พวกเขามีคุณค่า และภูมิใจในตัวเอง ซึ่งจะส่งผลต่อการมีความคิดสร้างสรรค์ในด้านการเรียน การทำงาน และการสร้างนวัตกรรม
อดัม แกรนต์ ยังเล่าเพิ่มเติมเกี่ยวกับการว่าจ้างที่เขาได้รับจากบริษัท โกลด์แมน แซคส์ เพื่อให้ระบุขั้นตอนสำหรับดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีพรสวรรค์ด้วยการเปิดโอกาสให้พวกเขาได้ปรับปรุงสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน "หนึ่งในโครงการที่เราทำคือการสัมภาษณ์รอบหลังจากรับเข้าทำงานแล้ว" แกรนต์เล่า "ผู้จัดการจะไม่รอถามความคิดเห็นจากพนักงานตอนที่พวกเขากำลังจะลาออก แต่จะจัดประชุมเพื่อเรียนรู้เกี่ยวกับแนวคิดของพนักงานใหม่ตอนที่พวกเขาพึ่งเข้าร่วมองค์กร"
สิ่งนี้เป็นเรื่องที่แปลกมากเพราะโดยปกติแล้วเราจะถามคำถามเหล่านี้ต่อที่มีพนักงานที่ลาออก เพื่อนำข้อมูลที่ได้ไปปรับปรุงให้พนักงานลาออกน้อยที่สุด แต่แกรนต์เลือกจะเริ่มต้นตั้งแต่การสัมภาษณ์เลย สิ่งนี้จะทำให้พนักงานที่สมัครงานเข้ามาใหม่ได้ทดลองแสดงความคิด และวิสัยทัศน์ออก
อีกทั้งทางบริษัทเองก็จะได้รับประโยชน์ ตรงที่พวกเขาสามารถนำเอาความคิดเห็นดังกล่าวไปปรับปรุงได้เลย โดยไม่ต้องรอให้พนักงานลาออกเสียก่อน อีกทั้งความคิดเห็นเหล่านี้ยังเป็นความคิดเห็นที่ "สดใหม่" เพราะยังไม่ได้ผ่านการหล่อหลอมโดยวัฒนธรรมองค์กรมาก่อน
การไม่ยอมขัดแย้งอาจนำมาซึ่งหายนะ
ในหนังสือ Outliers: The Story of Success มัลคอล์ม แกลดเวลล์ (Malcolm Gladwel) ได้นำเสนอเกี่ยวกับเหตุการณ์เครื่องบินตกของสายการบินโคเรียน แอร์ สาเหตุมาจากการที่ผู้ช่วยนักบินไม่ทักท้วง นักบินหลักหรือกัปตันอย่างตรงไปตรงมา จนไม่สามารถแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นได้ทัน และนอกเหนือเหตุการณ์นี้ เครื่องบินของโคเรียนแอร์ ยังประสบอุปบัติเหตุบ่อยมาก
หน่วยงานของรัฐที่รับผิดชอบในการสืบสวนกรณีเครื่องบินตกภายใต้อำนาจของศาลสหรัฐอเมริกาได้ทำการตรวจสอบกรณีต่าง ๆ มากมาย รวมไปถึงเหตุการณ์ที่เครื่องบินตกที่สนามบินในกรุงลอนดอน หลังจากทะยานขึ้นจากฟ้าไปได้ไม่นาน ถึงแม้จะมีสัญญาณเตือนภัยดังขึ้นในห้องนักบินไม่ต่ำกว่า 14 ครั้งก็ตาม
สิ่งนี้ทำให้ประเทศเกาหลีใต้เสียหายอย่างมาก แม้แต่ประธานาธิบดี คิมแดจุง (Kim Dae-jung) ของเกาหลีใต้ ยังออกมาพูดว่า "กรณีของโคเรียน แอร์ ไม่ใช่ปัญหาของบริษัทเอกชนแห่งหนึ่ง แต่เป็นปัญหาของทั้งประเทศ ความน่าเชื่อถือของประเทศเราตกอยู่ในความเสี่ยง" นอกจากเขาจะออกมาพูดแล้ว เขายังเปลี่ยนเครื่องบินประจำตำแหน่งจากโคเรียน แอร์ ไปใช้บริการของบริษัทคู่แข่งหน้าใหม่อย่างเอเชียน่าอีกด้วย
จนกระทั่งปาฏิหาริย์เล็ก ๆ ก็เกิดขึ้น โคเรียน แอร์ ได้เปลี่ยนแปลงตัวเองได้สำเร็จ ในปัจุบันสายการบินแห่งนี้มีสถิติความปลอดภัยทางการบินนับตั้งแต่ปี 1999 เป็นต้นมา ไม่มีอะไรด่างพร้อยเลย นอกจากนั้นในปี 2006 โคเรียน แอร์ ยังได้รับรางวัลฟีนิกซ์จากนิตยสารแอร์ ทรานสปอร์ต เวิดด์ ในฐานะที่มีการปฏิวัติตัวเองอย่างเห็นได้ชัด ทำไมปฏิหาริย์จึงเกิดขึ้นได้
ย้อนกลับมาที่สาเหตุของเครื่องบินตกกันดีกว่า แกลดเวลล์ นำเสนอว่า เหตุการณ์เครื่องบินตกมักจะเป็นความผิดพลาดในการทำงานเป็นทีมและการสื่อสาร นักบินคนหนึ่งอาจรู้บางเรื่องที่มีความสำคัญแต่กลับไม่ยอมบอกให้นักบินอีกคนรู้ นักบินคนหนึ่งอาจทำบางสิ่งที่ผิดพลาด แต่นักบินอีกคนกลับไม่รู้ว่ามีความผิดพลาดเกิดขึ้น สถานการณ์ที่ยุ่งยากจำเป็นต้องได้รับการแก้ไข โดยอาศัยการปฏิบัติตามขั้นตอนที่ค่อนข้างซับซ้อน แต่แล้วนักบินกลับไม่สามารถประสานงานกันและพลาดบางขั้นตอนไป
เอิร์ล วีเนอร์ (Earl Wiener) หัวหน้าวิศวกรด้านความปลอดภัยของโบอิงนานหลายปีอธิบายว่า "ห้องนักบินทั้งห้องถูกออกแบบมาให้คนสองคนควบคุมร่วมกันและการปฏิบัติงานจะสมบูรณ์ที่สุดเมื่อนักบินคนหนึ่งคอยตรวจสอบการทำงานของนักบินอีกคน หรือทั้งสองคนเต็มใจทำงานร่วมกัน หากคุณทำอะไรไม่ถูกต้อง เครื่องบินก็จะไม่ยอมให้อภัยคุณเลย และเป็นที่ชัดเจนมานานแล้วว่า การมีคนสองคนควบคุมเครื่องบินร่วมกันนั้น ย่อมมีความปลอดภัยสูงกว่าการปล่อยให้นักบินคนหนึ่งขับเครื่องบิน และมีนักบินอีกคนหนึ่งเผื่อไว้กรณีนักบินคนแรกทำงานไม่ได้แค่นั้น"
เคยไหมครับเวลาจะสื่อสารอะไรภายในองค์กร เราจะต้องพยายามคิดคำพูดที่ไม่กระทบกระแทกใคร หรือจะทำอย่างไรให้สื่อสารดูเบาที่สุด ต้องขึ้นต้นด้วยอะไร ต้องจบด้วยอะไร บางคนกว่าจะพิมพ์หรือพูดออกมาได้ต้องใช้เวลานานมาก ลองคิดดูว่าเป็นสถานการณ์ในเครื่องบินที่ทุกความผิดพลาดอาจหมายถึงความเป็นความตาย หากเรามัวแต่คิดเรื่องแบบนี้ในหัวอาจก่อให้เกิดความเสียหายเหมือนกับที่เกิดขึ้นกับโคเรียน แอร์ก็ได้
มีการศึกษาเมื่อปี 1960-1970 ของ กีร์ต ฮอฟสตีด (Geert Hofstede) นักจิตวิทยาชาวดัตช์ที่ทำงานให้กับฝ่ายทรัพยากรบุคคลของสำนักงานใหญ่ประจำภาคพื้นยุโรปของบริษัทไอบีเอ็ม งานของเขาคือการเดินทางไปทั่วโลกเพื่อสัมภาษณ์พนักงานไอบีเอ็ม และสอบถามในเรื่องต่าง ๆ เช่น "พวกเขามีวิธีการแก้ปัญหาอย่างไร" "ทำงานร่วมกันอย่างไร" และ "มีทัศนคติอย่างไรต่อผู้มีตำแหน่งที่สูงกว่า" เครื่องมือที่เขานำมาใช้มีความละเอียดและซับซ้อนมาก จนสามารถนำไปใช้ศึกษากับกลุ่มตัวอย่างต่างวัฒนธรรมได้ โดยผลจะออกมาเป็นมิติต่าง ๆ
ซึ่งในบรรดามิติด้านต่าง ๆ นั้น มีด้านหนึ่งที่สอดคล้องกับเรื่องที่ผมกล่าวมาข้างต้น นั้นก้คือ ดัชนีความเหลื่อมล้ำของอำนาจ (Power Distance Index-PDI) ซึ่งเป็นเรื่องของทัศนคติที่มีต่อลำดับชั้นในการสั่งการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการประเมินว่าแต่ละวัฒนธรรมให้ความสำคัญและเคารพผู้มีอำนาจมากแค่ไหน
ฮอฟสตีด ตั้งคำถามในทำนองที่ว่า "จากประสบการณ์ของคุณ ปัญหาเรื่องลูกน้องไม่กล้าแสดงความไม่เห็นด้วยกับหัวหน้าเกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน" "สมาชิกที่ไม่มีอำนาจในองค์กรหรือสถาบันยอมรับและคาดหวังถึงการแบ่งสรรอำนาจที่ไม่เท่าเทียมมากแค่ไหน" "ผู้อวุโสได้รับความเคารพและยำเกรงมากเพียงใด" "คนที่มีอำนาจอยู่ในมือมีสิทธิได้รับสิทธิพิเศษหรือไม่" ไม่ต้องบอกก็รู้ว่าประเทศไทยจะมีค่า PDI สูงมากแค่ไหน
ในหนังสือ Culture's Consequences ฮอฟสตีดเขียนเกี่ยวกับเรื่องดัชนีความเหลื่อมล้ำเอาไว้ว่า "อำนาจเป็นสิ่งที่ผู้มีอำนาจละอายที่จะใช้และพยายามใช้แต่น้อย ผมเคยได้ยินเจ้าหน้าที่คนหนึ่งของมหาวิทยาลัยในสวีเดน (ประเทศที่มีดัชนีความเลื่อมล้ำทางอำนาจต่ำ) บอกว่า เพื่อใช้อำนาจที่มีอยู่ เขาจะพยายามทำตัวให้ดูไม่มีอำนาจมากนัก ผู้นำพยายามยกระดับสถานะอย่างไม่เป็นทางการของตน ด้วยการลดทอนสัญลักษณ์ของอำนาจอย่างเป็นทางการของตนลง
ฮอฟสตีด เล่าในหนังสือดังกล่าวว่า "ในประเทศออสเตรีย (PDI ต่ำ) เป็นที่รู้กันว่า บางครั้งนายกรัฐมนตรี บรูโดน โครสกี จะนั่งรถสาธารณะไปทำงาน และในปี 1974 ผมก็ได้เห็นกับตาว่านายกรัฐมนตรี ยุป เดรอัล ของเนเธอร์แลนด์ (PDI ต่ำ) ไปพักผ่อนสุดสัปดาห์ในรถบ้านของเขาที่จุดตั้งแคมป์ในโปรตุเกส คุณจะไม่มีทางพบเห็นบรรดาผู้มีอำนาจแสดงพฤติกรรมดังกล่าวในประเทศที่มีค่า PDI สูงอย่างเบลเยี่ยมหรือฝรั่งเศสแน่นอน" ลองนึกถึงประเทศไทยดูสิครับ มีพิธีรีตองไร้สาระมากมายขนาดไหน
จะเห็นว่าดัชนีความเลื่อมล้ำ ของฮอฟตีนเกี่ยวข้องกับแวดวงการบินอย่างมาก ลองคิดดูนะครับ สุดท้ายแล้วการทำสงครามกับการลดความรุนแรงของคำพูด และการเสริมสร้างการทำงานเป็นทีมนั้นมีวัตถุประสงค์เพื่ออะไรกันแน่ คำตอบก็คือเพื่อพยายามลดความเหลื่อมล้ำของอำนาจในห้องนักบินนั้นเอง คำถามของฮอฟสตีดที่ว่า "จากประสบการณ์ของคุณ ปัญหาเรื่องลูกน้องไม่กล้าแสดงความไม่เห็นด้วยกับหัวหน้าเกิดขึ้นบ่อยแค่ไหน" ก็เป็นคำถามเดียวกันกับที่ผู้เชี่ยวชาญด้านการบินถามผู้ช่วยนักบินเกี่ยวกับการทำงานร่วมกับกัปตัน
งานวิจัยของฮอฟสตีดเผยให้เห็นถึงบางสิ่งที่ไม่เคยมีใครในแวดวงการบินล่วงรู้มาก่อนเลย นั้นคือ การโน้มน้าวให้ผู้ช่วยนักบินกล้าพูดในสิ่งที่ตัวเองคิดออกมานั่น ขึ้นอยู่กับดัชนีความเลื่อมล้ำของอำนาจในวัฒนธรรมของพวกเขาเหล่านั้นด้วย เกาหลีใต้เป็นอีกประเทศหนึ่งที่มีค่าดัชนีดังกล่าวสูง นั้นจึงเป็นเหตุการณ์ให้ผู้ช่วยนักบินเลี่ยงที่จะสื่อสารแบบตรงไปตรงมากับกัปตัน จนส่งผลให้เกิดหายนะขึ้นมา
วิธีการจัดการความเลื่อมล้ำทางอำนาจ
กลับมาที่ปาฏิหาริย์เล็ก ๆ ที่เกิดขึ้นกับ โคเรียน แอร์ ที่ในอดีตเป็นสายการบินที่ไร้ความน่าเชื่อถือจากอุบัติเหตุบ่อยครั้ง สามารถพริกกลับมาและได้รางวัลากนิตยสารแอร์ ทรานสปอร์ต เวิดด์ ในฐานะที่มีการปฏิวัติตัวเองอย่างเห็นได้ชัด สาเหตุก็เพราะ เดวิด กรีนเบิร์ก (David Greenberg)
กรีนเบิร์กเป็นผู้ที่เข้ามาปรับโครงสร้างของสายการบินโคเรียน แอร์ เขาไม่เคยยอมแพ้หรือหมดหวัง เขาไม่ได้ไล่นักบินชาวเกาหลีออกทั้งหมด แล้วทดแทนด้วยนักบินจากวัฒนธรรมที่มีความเลื่อมล้ำทางอำนาจต่ำกว่า เขารู้ว่ามรดกทางวัฒนธรรมเป็นสิ่งที่สำคัญ มีอิทธิพล แพร่หลาย และสืบทอดมาอย่างยาวนานหลังจากผ่านพ้นช่วงเวลาที่เคยมีประโยชน์แต่ดั่งเดิมไปแล้ว แต่เขาไม่คิดว่ามรดกทางวัฒนธรรมเหล่านั้นเป็นส่วนหนึ่งของตัวตนของเรา ชนิดที่ไม่อาจลบเลือนได้ เขาเชื่อว่าถ้าคนเกาหลีเปิดใจรับและทำความเข้าใจที่มาของตนเอง และเต็มใจที่จะเผชิญหน้ากับความจริงที่ว่า มรดกทางวัฒนธรรมบางอย่างของตนไม่เหมาะสมกับโลกของการบิน พวกเขาก็จะเปลี่ยนแปลงตัวเองได้
สิ่งที่กรีนเบิร์กหยิบยื่นให้แก่บรรดานักบินของเขาก็คือ สิ่งที่บุคคลในทุกสาขาอาชีพล้วนได้รับขณะเดินทางไปบนเส้นทางสู่ความสำเร็จของตัวเองนั้นคือ โอกาสที่จะเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ที่แต่ละคนมีต่อหน้าที่การงานของตนให้ต่างออกไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง สิ่งนี้ทำให้พนักงานทุกคนในสายการบินเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานของตัวเอง ริเริ่มทำสิ่งใหม่ ๆ รวมทั้งยื่นมือเข้าไปรับภาระหน้าที่เองโดยไม่ต้องรอให้ใครมาสั่ง "กรีนเบิร์กดึงพวกเขาออกมาจากวัฒนธรรมเดิม และสร้างบรรทัดฐานใหม่ให้กับพวกเขา"
เรามองข้ามความจริงข้อนี้ไป แล้วคิดว่าวัฒนธรรมของเราเป็นสิ่งดีงามถูกต้อง นักบินและคณะทำงานของโคเรียน แอร์ก็คิดเหมือนกัน เราทุกคนล้วนคิดว่าสิ่งที่ตัวเองทำเป็นสิ่งที่ถูกต้อง แต่เครื่องบินก็ตก ทำให้คนเสียชีวิต ลูกต้องกำพร้าพ่อ กำพร้าแม่ หลายคนต้องเสียใจไปตลอดชีวิต เพียงแค่วัฒนธรรมแย่ ๆ ที่เราคิดว่าดี สิ่งที่กรีนเบิร์กทำก็คือ การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่แพร่หลายในสายการบิน และมันสามารถแก้ปัญหาได้ จากสายการบินแย่ ๆ กลายเป็นสายการบินยอดเยี่ยมที่ได้รับรางวัล
มันก็เหมือนกับสิ่งที่ เรย์ ดาลิโอ (Ray Dalio) ทำกับพนักงานบริดจ์วอเตอร์ แอสโซซิเอตส์ เขาต้องการให้พนักงานวิพากษ์วิจารณ์กันและกัน รวมถึงสามารถวิจารณ์ตัวเขาเองได้ด้วย กรณีของดาลิโอเป็นกรณีที่หายาก น้อยองค์กรมากที่จะทำแบบนี้ได้ แต่หัวใจสำคัญก็คือการสร้างวัฒนธรรม และการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การที่พนักงานมีวัฒนธรรมที่อย่างน้อยสามารถสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาโดยไม่มีพิธีรีตรอง แน่นอนมันอาจทำให้เกิดความขัดแย้ง แต่มันก็เป็นธรรมชาติของมนุษย์ เราอาจจะต้องมีความขัดแย้งเล็ก ๆ น้อย ๆ กันบ้าง และต้องเรียนรู้ที่จะจัดการกับความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพอีกที
ดังนั้นหากเราขัดแย้งกันบ้าง สื่อสารกันอย่างตรงไปตรงมา เราก็จะไม่ต้องเสียเวลาไปกับการคิดคำ การพยายามหลีกเลี่ยงการปะทะ เนื่องจากเวลาเป็นสิ่งที่มีคุณค่า มีราคา หากนำเวลามารวมกันมันสามารถนำเอาไปใช้ทำสิ่งที่สำคัญได้มากมาย ยกตัวอย่างเช่น ครูประจำชั้นที่ใช้เวลาไปกับการคิดคำร่างจดหมาย หรือคิดประโยคข้อความที่จะสื่อสารกับครูท่านอื่น ๆ ที่อวุโสกว่า หากครูคนดังกล่าวนำเวลาที่เสียไปนี้ ใช้เวลากับนักเรียนในห้องของตนมากขึ้น มันอาจจะเปลี่ยนแปลงหรือสร้างสรรค์อะไรกับตัวนักเรียนได้มากกว่าที่คิด
สิ่งนี้สามารถเริ่มจากผู้บริหาร หรือหัวหน้างาน ที่จะส่งสัญญาณว่าเขาไม่ซีเรียสกับพิธีรีตรองต่าง ๆ เพื่อให้พนักงานคนอื่น ๆ สบายใจมากขึ้น ซึ่งมันจะทำให้ความเหลื่อมล้ำของอำนาจลดน้อยลงในองค์กรนั้น แม้ว่ามันจะก่อให้กิดความขัดใจกันบ้างเกี่ยวกับการสื่อสาร อาจจะเกิดความขัดแย้งกันแบบตรงไปตรงมาบ้าง แต่มันจะก่อให้เกิดวิธีต่าง ๆ ที่ใช้ในการบริหารความขัดแย้งจนก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ขึ้นมาได้ เหมือนกับปาฏิหาริย์ที่โคเรียน แอร์ทำสำเร็จ
"โศกนาฏกรรมที่ใหญ่ที่สุดของมนุษย์มาจาก การที่คนเราไม่สามารถถกเถียงกันอย่างมีเหตุผล เพื่อสำรวจว่าสิ่งไหนกันแน่ที่ถูกต้อง"
อ้างอิง
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น