สร้างเป้าที่ยิ่งใหญ่โดยให้ความสำคัญกับส่วนรวม สามารถทำให้องค์กรฟื้นตัวจากภาวะย่ำแย่ได้

ธรรมชาติได้ติดตั้งระบบสร้างแรงจูงใจที่ผลักดันให้คนเราดูแลกันและกันมาด้วย

            พืชที่ทนทานที่สุดในโลกคือแซกซิฟริจสีม่วง มันมีดอกที่ดูบอบบางด้วยกลีบสีม่วงที่ดูราวกับจะปลิวลมได้ ทว่าแซกซิฟริจกลับงอกงามได้ดีในแถบขั้วโลกเหนือ ไม้ดอกชนิดนี้เอาตัวรอดด้วยการขึ้นกระจุกกันเป็นกลุ่มเพื่อ ปกป้องกันและกันจากสภาพแวดล้อมที่โหดร้ายที่สุดในโลก

            แซกซิฟริจสีม่วงไม่ได้แตกต่างอะไรกับมนุษย์เราเลย พวกเราเป็นสิ่งมีชีวิตที่เปราะบางต้องการได้รับการดูแลเอาใจใส่ ต้องการคนมาปกป้อง ปรารถนาอยากมีความสุขและหวาดกลัวความทุกข์ แต่พวกเราจะเข้มแข็งมากขึ้นหากพึ่งพาอาศัยกัน ช่วยเหลือกัน ทำงานร่วมกัน นั่นจึงเป็นสาเหตุที่ทำให้พวกเราอยู่รอดจนถึงทุกวันนี้ในยุคสมัยที่สภาพอากาศเปลี่ยนแปลงจนหนาวเหน็บ

            จอร์จ มอนบิโอต์ (George Monbiot) นักเขียนและนักเคลื่อนไหวด้านสิ่งแวดล้อมและการเมืองชาวอังกฤษ ได้เปรียบมนุษย์เป็น "ผึ้งเลี้ยงลูกด้วยนม" ผึ้งเคลื่อนไหวไปด้วยกันเป็นกลุ่มสังคม โดยมีภาระงานและหน้าที่แตกต่างกันไป ไม่ได้แตกต่างกับชีวิตการทำงานของพวกเราเลย ความสำเร็จ ความงดงาม ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้เกิดจากคนเพียงคน ๆ เดียว แต่เกิดจากการทำงานร่วมกันของผู้คน 

            การแก้ไขวิกฤติก็เช่นเดียวกัน มันอาศัยความคิดสร้างสรรค์ซึ่งเป็นความคิดที่แตกต่างจากเดิมมาแก้ไขสิ่งที่เกิดขึ้น หลายองค์กรหาทางออกโดยการจ้าง CEO คนใหม่เพื่อให้เกิดการแก้ไขปัญหารูปแบบใหม่ มีนโยบายหรือมาตรการใหม่ ๆ ออกมาที่แตกต่างจากเดิม รวมไปถึงวิธีการบริหารจัดการพนักงานที่แตกต่างไปจากเดิมด้วยเช่นเดียวกัน

            หลายองค์กรแก้ไขวิกฤติด้วยการไล่พนักงานออก ตัดโบนัส สวัสดิการ และขอลดเงินเดือน วิกฤติโควิด-19 เป็นตัวอย่างชั้นดี เราเห็นจากหลายองค์กรที่แก้ไขปัญหาแบบหยาบ ๆ ตามที่ได้กล่าวมา บางองค์กรก็เลือกที่จะเก็บพนักงานทั้งหมดไว้แล้วเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานรวมไปถึงกรอบความคิดของพนักงานแทน

พวกเราจะเข้มแข็งมากขึ้นหากพึ่งพาอาศัยกัน ช่วยเหลือกัน ทำงานร่วมกัน

            ยกตัวอย่างการแก้ไขวิกฤติของ ศุภจี สุธรรมพันธุ์  CEO แห่งอาณาจักรดุสิตธานีที่มีรายได้หลักธุรกิจโรงแรมเป็นส่วนใหญ่ และจากนโยบายปิดประเทศก็ทำให้รายได้หลักของดุสิตหายไป สิ่งที่ศุภจีทำคือการวางแผนแก้ปัญหา โดยเธอโฟกัสที่สองประเด็นสำคัญ คือ 1) เรื่องตัวเลขรายได้กับค่าใช้จ่าย กับเรื่องที่ 2) คือเรื่องความรับผิดชอบที่องค์กรพึงจะมีต่อสังคม

            ไม่ว่าจะเป็นการพยายามจะลดคือต้นทุนคงที่ เช่นค่าเดินทาง หรือการลงทุนบางอย่าง และเพิ่มรายได้ใหม่ โดยใช้พนักงานที่มีอยู่ในมือปรับตัวเป็นการเฉพาะหน้าเพื่อช่วยองค์กรได้ เช่น เปลี่ยนมาทำเรื่องอาหาร และฟู้ดเดลิเวอรี่มากยิ่งขึ้น ส่วนแม่บ้านที่โรงแรมปรับตัวเป็นระบบ on demand รับจ้างทำความสะอาดโรงแรมห้าดาวหรือคอนโด มีช่าง on demand รับจ้างซ่อมแซมสถานที่ รวมถึงรับทำอีเวนต์จัดเลี้ยงทุกรูปแบบ ขนาดเล็ก และขนาดใหญ่

            นั่นเป็นตัวอย่างในข้อที่หนึ่ง ส่วนข้อที่สองเป็นสิ่งที่น่าสนใจ เธอดำเนินการช่วยเหลือผู้อื่นในสังคมที่ได้รับผลกระทบครั้งนี้ด้วย โรงแรมดูสิตธานีทำข้าวกล่องส่งให้โรงพยาบาล วันละ 50-100 กล่อง นอกจากนั้นในช่วงโควิด-19 ที่หลายคนต้องอยู่บ้านและมีเวลามากมาย วิทยาลัยดุสิตธานีจึงทำโครงการชื่อ Giving Project เพื่อแชร์ความรู้ที่เรามีแบ่งปันให้สังคมด้วย ไม่ว่าจะเป็นคอร์สสอนทำอาหารออนไลน์ฟรีในสไตล์ของดุสิต หรือการแกะสลักผลไม้ เพื่อให้ผู้คนนำเอาเทคนิควิธีการดังกล่าวไปต่อยอดใช้เป็นประโยชน์ต่อไปในอนาคต

            แน่นอนว่าเธอไม่ได้คิดสิ่งนี้ด้วยตัวคนเดียว แต่เธออาศัยการทำงานร่วมกันของคนในองค์กร โดยให้คนในองค์กรมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหา เพียงแต่เธอกำหนดโฟกัสสองข้อที่ผมได้กล่าวไปแล้ว ทุกคนมีส่วนร่วมกันออกแบบวิธีคิด วิธีการ การปรับเปลี่ยนต่าง ๆ ที่ผมได้ยกตัวอย่างมาข้างต้น

            นอกจากนั้นยังมีตัวอย่างการฟื้นฟูองค์กรจากภาวะย่ำแย่อีกมากมาย ในปี 2013 ทีมวิจัยจากมหาวิทยาลัยเวอร์จิเนียและมหาวิทยาลัยวอชิงตันได่ร่วมกันสำรวจเกี่ยวกับความเป็นผู้นำในบริษัท 140 แห่งในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ที่เคยเผชิญกับความยากลำบากครั้งใหญ่ในช่วงสองปีที่ผ่านมาไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมการผลิต การบริการ การค้าปลีก หรือการเกษตร 

            ผู้นำของบริษัทเหล่านี้ไม่พียงต้องดิ้นรนต่อสู้กับภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่ยืดเยื้อยาวนาน แต่ยังเคยรับมือกับภัยคุกคามที่อันตรายอย่างยิ่งต่ออนาคตของบริษัทอย่างน้อยครั้งหนึ่ง ซึ่งทีมวิจัยสัมภาษณ์บรรดาผู้นำเหล่านี้เพื่อค้นหาว่าพวกเขาทำอย่างไรเพื่อเอาตัวรอดในช่วงเวลานั้น

            ทั้งยังพิจารณารายงานทางการเงินของบริษัทเพื่อดูว่าวิกฤติดังกล่าวส่งผลกระทบอย่างไรต่อรายได้ กำไร และขนาดขององค์กร หลังจากเปรียบเทียบบริษัทที่ประสบความสำเร็จกับบริษัทที่ได้รับผลกระทบรุนแรงที่สุด ทีมวิจัยก็พบว่าความแตกต่างสำคัญที่เห็นได้ชัดคือบริษัทที่ประสบความสำเร็จสูงสุดล้วนรับมือกับความยากลำบากด้วยแนวทางที่ทีมวิจัยเรียกว่า "การให้ความสำคัญกับส่วนร่วม"

            องค์กรที่ประสบความสำเร็จสูงสุดเปลี่ยนวิกฤติให้เป็นโอกาสในการสนับสนุนสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น บริษัทหลายแห่งที่ได้รับความเดือดร้อนจากอาชญากรรมในท้องถิ่นล้วนรับมือปัญหาด้วยการติดตั้งอุปกรณ์รักษาความปลอดภัยเพิ่มและเสริมความแข็งแรงของรั้วกั้นระหว่างบริษัทกับชุมชนใกล้เคียง ทว่าบริษัทแห่งหนึ่งเลือกใช้กลยุทธ์แบบสนับสนุนและผูกมิตร โดยซื้ออาคารร้างในละแวกใกล้เคียงมาปรับปรุงแล้วเปิดให้ผู้คนเช่า

            นอกจากนี้บริษัทบางแห่งก็คิดค้นวิธีต่าง ๆ ซึ่งทั้งสร้างสรรค์และมีประสิทธิภาพโดยยึดสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเองเป็นหลัก เช่น การับมือกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยด้วยการเสนอส่วนลดให้กับกลุ่มคนที่มีความสำคัญต่อชุมชนอย่างตำรวจและโรงเรียน รวมถึงการก่อตั้งโครงการให้คำปรึกษาและมอบทุนการศึกษาให้กับเยาวชนในท้องถิ่นเพื่อรับมือกับปัญหาขาดแคลนแรงงานที่มีทักษะ

            ในแต่ละกรณีจะเห็นว่าผู้นำบริษัทให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของชุมชน ไม่ใช่แค่หาทางรอดให้กับตัวเองอย่างเดียวเท่านั้น พวกเขาให้ความสำคัญกับสิ่งที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเอง ไม่ใช่เพียงแก้ไขปัญหาเพื่อทำให้ผู้คนรู้สึกดี นอกจากนี้บริษัทที่แก้ไขปัญหาโดยเน้นความสำคัญกับส่วนรวมมีการเติบโตมากกว่าในแง่ของรายได้ กำไร และขนาดขององค์กรทั้งระหว่างที่เผชิญกับวิกฤติและหลังจากนั้นด้วย

            ในหนังสือ The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business ผู้เขียน ชาร์ลส์ ดูฮิก (Charles Duhigg) ได้เสนอกรณีศึกษาหนึ่งที่น่าสนใจของ พอล โอนีลล์ (Paul O'Neil)l CEO ที่เข้ามาเปลี่ยนแปลงองค์กร Alcoa ที่กำลังประสบกับวิกฤติรุนแรง โดยเสนอมาตรการความปลอดภัยเพื่อลดอัตราการบาดเจ็บของพนักงานได้เป็นศูนย์ ส่งผลให้องค์กรเปลี่ยนไปจากหน้ามือเป็นหลังมือ

            โอนีลล์ เชื่อว่ากุญแจสำคัญในการสร้างความปลอดภัยให้กับพนักงานคือ การทำความเข้าใจว่าอะไรคือสาเหตุของการบาดเจ็บตั้งแต่แรก และถ้าอยากรู้สาเหตุเราก็จะต้องวิเคราะห์ว่ากระบวนการผลิตเกิดความผิดพลาดตรงส่วนไหน ซึ่งการทำเช่นนั้นจะต้องอาศัยความเชี่ยวชาญมาใช้ในการควบคุมคุณภาพของกระบวนการให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

            กล่าวคือ การเสนอมาตรการ นโยบายดังกล่าวทำให้องค์กรต้องพยายามปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น จึงส่งผลต่อภาพรวมที่ยิ่งใหญ่และพลิกองค์กร Alcoa ให้ยิ่งใหญ่กว่าเดิม หรือจะพูดอีกอย่างหนึ่งก็คือ การลดอัตราการบาดเจ็บของพนักงาน Alcoa ก็จะต้องกลายเป็นบริษัทผู้ผลิตอะลูมิเนียมที่มีกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในโลกเท่านั้น

            และไม่ใช่เพียงแค่องค์กรที่เปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่นิสัยพนักงานก็เปลี่ยนไปด้วย พนักงานบางคนมีนิสัยรักความปลอดภัย ซึ่งนิสัยดังกล่าวแพร่กระจายไปยังส่วนอื่นในชีวิตพวกเขาด้วย เพราะพวกเขาปฏิบัติตามนโยบายความปลอดภัย การรักษาชีวิตพนักงานด้วยกัน มันทำให้พวกเขาเข้ามาสู่วงจรของการทำประโยชน์เพื่อส่วนรวม พวกเขาจะต้องทำงานอย่างถูกต้องมากขึ้น ซึ่งก็คือการทำงานที่ปลอดภัยนั้นเอง 

            การเห็นอกเห็นใจต่อกันและกันและให้ความสำคัญกับส่วนรวมจึงไม่ใช่จุดอ่อน แม้แต่ในภาวะวิกฤติของทุนนิยม หลายองค์กรก็รอดมาได้ด้วยการให้ความสำคัญกับส่วนร่วมไม่ว่าจะเป็นชุมชน หรือตัวพนักงานด้วยกันเอง สาเหตุก็เพราะสัตว์สังคมหรือผึ้งเลี้ยงลูกด้วยนมอย่างมนุษย์ไม่มีทางเอาชีวิตรอดได้ด้วยการพึ่งพาตัวเองเท่านั้น เช่นเดียวกับแซกซิฟริจสีม่วงที่เอาตัวรอดด้วยการขึ้นกระจุกกันเป็นกลุ่มท่ามกลางอากาศที่หนาวเย็น

            กล่าวคือธรรมชาติได้ติดตั้งระบบสร้างแรงจูงใจที่ผลักดันให้คนเราดูแลกันและกันมาด้วย โดยหลายครั้งระบบนี้ก็จำเป็นต่อการอยู่รอดมากกว่าสัญชาตญาณสู้หรือหนีที่หลายคนเรียกว่า "เห็นแก่ตัว" เสียอีก นี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมธรรมชาติจึงไม่เพียงออกแบบระบบนี้เพื่อช่วยเพิ่มพลังแก่เรา แต่ยังทำให้เรามีความหวัง ความกล้า และความสามารถในการใช้สัญชาตญาณด้วย

            เมื่อเรากระตุ้นระบบสร้างแรงจูงใจด้วยการตอบสนองแบบสนับสนุนดูแลผูกมิตร ก็เท่ากับว่าเรากำลังเข้าถึงทรัพยากรที่จำเป็นต่อการรับมือกับความท้าทายและการตัดสินใจอย่างชาญฉลาด หรือจะกล่าวให้ชัดเจนมากขึ้นก็คือ 

การให้ความสำคัญกับส่วนรวมไม่ได้ทำให้องค์กรเสียหายหรือขาดแต่ทำให้องค์กรมีพลังเพิ่มมากกว่าเดิมต่างหาก

อ้างอิง

Duhigg C. (2014). The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business. NY: Random House.

Haig, M. (2021). The Comfort Book. NY: Penguin life.

McGonigal, K. (2016). The Upside of Stress: Why Stress Is Good for You, and How to Get Good at It. NY: Avery.

วิศรุต สินพงศพร. (2563). ศุภจี สุธรรมพันธุ์” เจอปัญหาต้องแก้ไม่ใช่หนี เจาะแนวคิดซีอีโอดุสิตธานี. https://workpointtoday.com/suphajee-suthumpun-dusit/