ทฤษฎีวัฒนธรรมองค์กรของ เอ็ดการ์ ไชน์ (Edgar Schein): การเปลี่ยนแปลงฐานคติที่ฝังลึกผ่านการสนับสนุนจากผู้นำและกระบวนการเรียนรู้ในองค์กร

การเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรจำเป็นต้อง "ละลาย" ฐานคติเก่า แนะนำวิธีคิดหรือการกระทำใหม่ และทำให้องค์กรกลับเข้าสู่รูปแบบวัฒนธรรมใหม่

            จากการศึกษาของผมในด้านจิตวิทยาทำให้ผมค้นพบว่าอิทธิพลของจิตใต้สำนึก ที่เป็นระดับของจิตที่ไม่รู้ตัวของมนุษย์ จิตใต้สำนึกจะบรรจุไปด้วยประสบการณ์ชีวิต ความทรงจำทั้งหมด สัญชาตญาณต่าง ๆ ที่จิตสำนึกของเราไม่อาจจะเข้าถึงได้ อีกทั้งพฤติกรรมต่าง ๆ ที่เราแสดงออกมารวมไปถึงความเชื่อ แรงบันดาลใจ แรงจูงใจส่วนใหญ่เกิดจากการทำงานของจิตใต้สำนึก

            สัญลักษณ์ หรือ Symbolic ในภาษาอังกฤษ เป็นเครื่องมือสำคัญที่ทำงานกับจิตใต้สำนึกทำให้เกิดแรงบันดาลใจ ไม่ว่าเป็นการใช้พิธีกรรมต่าง ๆ เพื่อหล่อหลอมทุกคนให้เป็นกลุ่มก้อนเดียวกัน หรือการใช้กิจกรรมต่าง ๆ ในการสร้างความร่วมมือร่วมใจกันในบริบทต่าง ๆ โดยเฉพาะในองค์กร มีการใช้สัญลักษณ์ค่อนข้างเยอะมาก เพราะไม่ว่าจะองค์กรใดก็ตามย่อมมีค่านิยม อุดมการณ์ ที่ฝ่ายบริหารต้องการหล่อมหลอมให้เกิดขึ้น (หรือหล่อหลอมโดยที่ไม่รู้ตัว)

            แต่การจะหล่อหลอมค่านิยม เช่น "การเรียนรู้ตลอดชีวิต" "การทำธุรกิจอย่างยั่งยืน" "การผสมผสานระหว่างการสร้างผลกำไรและการตอบแทนสังคม" หรือ "การสร้างนวัตกรรมเพื่อเปลี่ยนโลก" ค่านิมยมเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่จะพูดบ่อย ๆ แล้วจะหล่อหลอมให้เกิดขึ้นได้ ผู้นำที่ยอดเยี่ยมจะรู้จักการใช้เครื่องมือทางสัญลักษณ์เพื่อหล่อหลอมค่านิยมดังกล่าวให้เกิดขึ้น ซึ่งหลายองค์กรในต่างประเทศประสบความสำเร็จอย่างงดงาม เช่น Patagonia, Google หรือ X Development LLC ((เดิม ชื่อ Google X ) เป็นศูนย์วิจัย และพัฒนา แบบกึ่งลับของอเมริกาและองค์กรที่ก่อตั้งโดย Google)

            ทั้ง Patagonia, Google หรือ X Development LLC สามารถผลักดันให้พนักงานทำงานโดยมุ่งเน้นค่านิยมของพวกเขาได้โดยสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมา และนี้แหละครับที่เป็นหัวใจสำคัญของบทความนี้ มีทฤษฎีมากมายในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรขึ้นมา แต่ในบทความนี้ผมอยากนำเสนอ ทฤษฎีวัฒนธรรมองค์กรของ เอ็ดการ์ ไชน์ (Edgar Schein) 

            เอ็ดการ์  ไชน์ เป็นนักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญด้านจิตวิทยาองค์กรและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่มีชื่อเสียง เขาเกิดในปี ค.ศ. 1928 และเป็นศาสตราจารย์ที่โรงเรียนการจัดการสโลน (Sloan School of Management) แห่งสถาบันเทคโนโลยีแมสซาชูเซตส์ (MIT) สหรัฐอเมริกา ไชน์เป็นที่รู้จักจากผลงานที่มีอิทธิพลในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร การให้คำปรึกษา และการพัฒนาความเป็นผู้นำ

            การที่วัฒนธรรมฝังลึกในองค์กร และมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิกภายในองค์กร ทฤษฎีของเขามีความสำคัญในการทำความเข้าใจว่าทำไมองค์กรต่าง ๆ ถึงมีรูปแบบการทำงานและวิธีคิดที่แตกต่างกัน และยังได้อธิบายการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย 

            ไชน์ นิยามวัฒนธรรมว่าเป็นรูปแบบของฐานคติพื้นฐานที่กลุ่มคนแบ่งปันกัน ซึ่งกลุ่มนั้นได้เรียนรู้ในขณะที่พวกเขาแก้ปัญหาทั้งในเรื่องการปรับตัวกับสิ่งแวดล้อมภายนอกและการรวมตัวกันภายใน ฐานคติเหล่านี้ทำงานได้ดีจนถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้องที่สุด และถูกสอนให้กับสมาชิกใหม่ว่าเป็นวิธีที่ถูกต้องในการรับรู้ คิด และรู้สึก โดยโมเดลของไชน์แบ่งออกเป็น 3 ระดับ ดังนี้

            1) สิ่งประดิษฐ์ที่มองเห็นได้ (Artifacts) คือระดับที่มองเห็นได้มากที่สุดของวัฒนธรรม เช่น โครงสร้างองค์กร ระเบียบการแต่งกาย การจัดวางสำนักงาน ชุดพนักงาน พิธีกรรมหรือกิจกรรมที่สังเกตได้ หรือพฤติกรรมภายนอกต่าง ๆ ของพนักงานที่เกิดขึ้น สิ่งเหล่านี้มองเห็นง่าย แต่ตีความได้ยากหากไม่ได้เข้าใจชั้นวัฒนธรรมที่ลึกกว่า

            2) ค่านิยมที่แสดงออก (Espoused Values) ค่านิยมและบรรทัดฐานที่องค์กรประกาศไว้ ซึ่งรวมถึงคำแถลงพันธกิจ เป้าหมาย กลยุทธ์ หลักการ ความเชื่อ กฎเกณฎ์ หรือบรรทัดฐาน ค่านิยมเหล่านี้เป็นนามธรรมมากกว่าสิ่งประดิษฐ์ที่มองเห็นได้ แต่ให้ข้อมูลเชิงลึกว่าองค์กรเชื่อในอะไร

            3) ฐานคติที่ฝังลึก (Unconscious Assumptions) นี่คือระดับที่ลึกที่สุดของวัฒนธรรม ประกอบด้วยความเชื่อ ความคิด และความรู้สึกที่ฝังลึกจนกลายเป็นเรื่องที่ไม่ตระหนักถึง ฐานคติเหล่านี้ชี้นำพฤติกรรมและมีอิทธิพลต่อการตอบสนองของสมาชิกองค์กรในสถานการณ์ต่าง ๆ กล่าวคือสิ่งที่อยู่ในฐานคติที่ฝึกลึกจะไม่ถูกตั้งคำถามและกลายเป็นส่วนหนึ่งในการดำเนินชีวิตหรืองานโดยอัตโนมัติ

            นี่แหละครับคืออิทธิพลของจิตใต้สำนึก ไชน์อธิบายว่าวัฒนธรรมองค์กรฝังลึกและซับซ้อนมาก ทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยาก เขาเสนอว่าวัฒนธรรมถูกสร้างขึ้นจาก 3 แหล่ง (1) ความเชื่อ ค่านิยม และสมมติฐานของผู้ก่อตั้ง (2) ประสบการณ์การเรียนรู้ของสมาชิกกลุ่มเมื่อองค์กรพัฒนาไป และ (3) ความเชื่อ ค่านิยม และสมมติฐานใหม่ที่นำเข้ามาโดยสมาชิกและผู้นำใหม่

            เขายังเชื่อมโยงงานของเขาในเรื่องวัฒนธรรมกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร โดยชี้ให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องยากหากไม่เข้าใจชั้นวัฒนธรรมที่ลึกเหล่านี้ ไชน์เสนอว่าการเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรจำเป็นต้อง "ละลาย" ฐานคติเก่า (พัฒนาจากโมเดลของเคิร์ต ลูวิน) แนะนำวิธีคิดหรือการกระทำใหม่ และทำให้องค์กรกลับเข้าสู่รูปแบบวัฒนธรรมใหม่

เราสามารถเปลี่ยนฐานคติที่อยู่ในจิตใต้สำนึกได้

            เอ็ดการ์ ไชน์ อธิบายว่าการเปลี่ยนฐานคติที่ฝังลึกในจิตใต้สำนึกนั้นเป็นไปได้ แต่กระบวนการนี้ยากและต้องใช้ความพยายามในระยะยาว เนื่องจากฐานคติเหล่านี้ฝังลึกและกลายเป็นสิ่งที่เรายอมรับโดยไม่รู้ตัว จึงมีความยากในการเปลี่ยนแปลง ต่อไปนี้คือวิธีที่ไชน์แนะนำสำหรับการเปลี่ยนแปลงฐานคติเหล่านี้ (ในบางตำราอาจจะมี 3 ขั้นตอน แต่ผมจะขออนุญาตแนะนำ 5 ขั้นตอนเพื่อง่ายต่อความเข้าใจ)

            1) ละลายฐานคติเก่า (Unfreezing Old Assumptions) ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการท้าทายฐานคติที่ฝังลึกอยู่ในองค์กร โดยผู้บริหารต้องระบุฐานคติที่ไม่เหมาะสมหรือไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมปัจจุบัน ซึ่งอาจเกิดจากวิกฤตหรือแรงกดดันจากภายนอก การ "ละลาย" นี้จะสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยทางจิตใจเพื่อให้สมาชิกในองค์กรพร้อมที่จะละทิ้งความเชื่อเก่า ๆ

            2) สร้างความรู้สึกเร่งด่วน (Creating a Sense of Urgency) หนึ่งในวิธีที่จะท้าทายฐานคติเก่าได้คือการแสดงให้เห็นว่าสมมติฐานเหล่านี้ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรอีกต่อไป หรือไม่เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก อาจใช้ข้อมูล ข้อเสนอแนะ หรือการแสดงผลกระทบที่ชัดเจนของการยึดติดกับความเชื่อเก่า หากไม่มีความรู้สึกเร่งด่วน คนในองค์กรมักจะไม่ปรับเปลี่ยนฐานคติของตนเอง

            3) แนะนำค่านิยมและพฤติกรรมใหม่ (Introducing New Values and Behaviors) เมื่อฐานคติเก่าเริ่มถูกท้าทายแล้ว จะต้องแนะนำแนวทางการคิดใหม่ ๆ ซึ่งอาจเกิดขึ้นผ่านการนำเสนอพฤติกรรมใหม่จากผู้บริหาร การฝึกอบรม โครงสร้างองค์กรใหม่ หรือประสบการณ์ร่วมที่ส่งเสริมการคิดแบบใหม่ เมื่อพฤติกรรมเหล่านี้กลายเป็นส่วนหนึ่งของกิจวัตรประจำวัน พวกเขาจะเริ่มมีอิทธิพลต่อการคิดที่ลึกขึ้น เคล็ดลับก็คือจะต้องทำอย่างต่อเนื่องพร้อมกับการติดตามและประเมินผล

            4) การปรับโครงสร้างความคิด (Cognitive Restructuring) เมื่อเวลาผ่านไปและค่านิยมใหม่ประสบความสำเร็จ บุคคลเริ่มปรับมุมมองของตนเองต่อโลก โดยไม่ได้เพียงแค่เข้าใจแนวคิดใหม่ในทางปัญญาเท่านั้น แต่ยังยอมรับมันทั้งทางอารมณ์และพฤติกรรม ผ่านกระบวนการนี้ ฐานคติใหม่จะเกิดขึ้นแทนที่ฐานคติเก่า เมื่อถึงจุดนี้ เราจะสามารถปรับเปลี่ยนความคิดได้อย่างลึกซึ้ง จัดการระบบความคิดได้อย่างมีประสิทธิภาพ และสามารถแยกแยะสิ่งที่ถูกหรือผิดได้ชัดเจนมากขึ้น

            5) การปรับฐานคติใหม่ให้คงที่ (Refreezing New Assumptions) หลังจากที่ฐานคติใหม่ได้เข้ามาครอบครองความคิดแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องทำให้รูปแบบวัฒนธรรมใหม่คงที่ ซึ่งรวมถึงการเสริมความแข็งแกร่งให้กับความเชื่อ ค่านิยม และพฤติกรรมใหม่ ๆ ผ่านนโยบาย ระบบ และการปฏิบัติที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้ องค์กรจะต้องให้การสนับสนุนต่อเนื่องเพื่อให้ฐานคติเหล่านี้กลายเป็นบรรทัดฐานใหม่ขึ้นมา

เงื่อนไขสำหรับการเปลี่ยนฐานคติที่ฝังลึก

            การจะเปลี่ยนแปลงฐานคติที่ฝึกลึก และสร้างวัฒนธรรมที่ผู้นำปรารถนาเข้ามาแทนที่ สามารถทำได้ตามขั้นตอนที่ผมได้กล่าวไว้ข้างต้น อย่างไรก็ตามผู้อ่านจะเห็นว่ามันไม่สามารถทำได้โดยง่าย จำเป็นต้องอาศัยเงื่อนไขหลายอย่างในการจัดการให้เกิดผลสำเร็จ ผมจะขอยกตัวอย่าง 3 เงื่อนไขสั้น ๆ  ที่มีอิทธิพลในการเปลี่ยนแปลงฐานคติดังนี้

            1) ความมุ่งมั่นของผู้นำแห่งความเปลี่ยนแปลง ผู้นำมีบทบาทสำคัญในการแสดงให้เห็นและบังคับใช้พฤติกรรมใหม่ หากผู้นำแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นอย่างแท้จริง จะสร้างความเชื่อมั่นและแรงผลักดันให้สมาชิกในองค์กรพร้อมปรับเปลี่ยนตาม การเปลี่ยนฐานคติที่ฝังลึกซึ่งเป็นสิ่งที่ตระหนักรู้ได้ยากจึงต้องการการนำที่เข้มแข็งและต่อเนื่องจากผู้นำ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืน

            2) ความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological Safety) ผู้คนต้องรู้สึกปลอดภัยในการแสดงความคิดเห็นและทดลองพฤติกรรมใหม่ ๆ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะเกิดผลเสีย เป็นที่รู้กันว่าความปลอดภัยทางจิตใจเป็นตัวแปรสำคัญในการพัฒนาการเรียนรู้และการส่งเสริมนวัตกรรมในองค์กร ดังนั้นหากต้องการสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น พื้นที่จะเป็นสิ่งที่ขาดไปไม่ได้

           3) การเสริมแรงต่อเนื่อง การเปลี่ยนแปลงต้องใช้เวลา และการเสริมแรงพฤติกรรมและวิธีคิดใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญ เพราะความคิดใหม่ ๆ เกิดขึ้นอยู่เสมอ แต่ไม่ได้รับการพูดคุย ผลักดัน และเสริมแรงเพื่อให้สิ่งเหล่านี้คงอยู่หรือพัฒนาต่อยอดไปในเชิงบวก 

            การเปลี่ยนฐานคติที่ฝังลึกในจิตใต้สำนึกต้องการการเปลี่ยนแปลงทั้งในระดับปัญญาและอารมณ์ เพราะฐานคติที่ฝังลึกเป็นสิ่งที่เราไม่รู้ตัวและกลายเป็นส่วนหนึ่งของวิธีคิดและการตอบสนองของเราในชีวิตประจำวัน การเปลี่ยนแปลงเช่นนี้จำเป็นต้องทำให้ผู้คนไม่เพียงแค่เข้าใจในเชิงตรรกะหรือเหตุผลเท่านั้น แต่ยังต้องทำให้เกิดการเชื่อมโยงทางอารมณ์ที่สร้างแรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำให้กระบวนการนี้ต้องใช้เวลาและความอดทน พร้อมกับการการเรียนรู้ผ่านประสบการณ์และการสะท้อนกลับอย่างสม่ำเสมอ

            นอกจากนี้ ผู้นำต้องมีบทบาทสำคัญในการสร้างสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ที่ปลอดภัย เปิดกว้างสำหรับความคิดใหม่ ๆ และการทดลอง โดยไม่กลัวความล้มเหลว การสร้างสภาพแวดล้อมที่มีความปลอดภัยทางจิตใจ ช่วยให้ผู้คนรู้สึกว่าพวกเขาสามารถแสดงความคิดและทดลองวิธีการใหม่ ๆ ได้โดยไม่ต้องกลัวถูกวิจารณ์ การสนับสนุนจากผู้นำในเรื่องนี้จะทำให้การเปลี่ยนแปลงเชิงลึกสามารถเกิดขึ้นได้อย่างค่อยเป็นค่อยไป 

และทำให้คนในองค์กรปรับตัวเข้ากับแนวคิดและวิธีการใหม่ไปจนถึงสามารถเปลี่ยนแปลงรากฐานเดิมให้ดีขึ้นได้

อ้างอิง

องอาจ นัยพัฒน์. (2561). การวิจัยสถาบัน: เครื่องมือพัฒนาสถาบันสู่ความเป็นเลิศ. กรุงเทพฯ: โรงพิมพ์สามลดา

Schein, E. H. (2010). *Organizational Culture and Leadership* (4th ed.). Jossey-Bass.